人力资源外包优劣势解读-智通人才

人力资源外包优劣势解读

2016-07-13

　　资源外包(Outsourcing),英文直译为“外部资源”,这种管理模式首先是在实践领域兴起的。最早出现在20世纪60年代的美国,比较典型的案例是柯达公司。1989年柯达将自己的信息部门委托给了IBM等两家公司。当时柯达面临着计算机设备投资的增加和从自动相机领域撤退等问题,在解决这些问题时选择了外包。柯达与IBM的契约为10年,合同总额达10亿美元。柯达在实行业务外包的同时,将计算机设备出售给IBM,将信息部的350名员工也转籍到IBM。此举将柯达信息部门的计算机设备关联投资减少了90%以上,年运营成本也减少了20%。这一成功的尝试引发了业务外包的高潮。一时间,美国出现了大量的外包现象,企业、医院、学校甚至政府把整个项目交给专门从事某种业务的企业。在20世纪80年代后期,外包影响到日本、欧洲,全球外包业务急剧增加,外包成为一股潮流。
　　时间的发展推动理论的创新,1990年Gary Hamel和C. K.Prahaoad在《哈佛商业评论》发表了题为《企业核心竞争力》的文章,发明了“外包”一词。
　　所谓“外包”,即组织把某个项目或者工作内容交给专门从事这种工作的公司。通过外包那些企业自身缺少能力或者能力不强的部分,企业可以专注于创造价值的核心竞争力。其核心思想是:企业在内部资源有限的情况下,为取得更大的竞争优势,仅保留其最具竞争优势的业务,而将其他业务委托给比自己更具成本优势和专业知识的企业。
　　而人力资源外包就是企业根据需要将某一项或几项人力资源管理工作或职能外包出去,交由其他企业或组织进行管理,以降低人力成本,实现效率最大化。总体而言,人力资源管理外包将渗透到企业内部的所有人事业务,包括人力资源规划、制度设计与创新、流程整合、员工满意度调查、薪资调查及方案设计、培训工作、劳动仲裁、员工关系、企业文化设计等方方面面。
　　从企业外包的具体业务来看,人力资源外包(human resource outsourcing,HRO)起步较晚但发展迅速。目前,人力资源外包市场正在成为外包行业中最具成长性的市场。1997年,Mckinsey公司调查研究表明,全球财富500强企业通过人事外包而使其劳工成本削减了25%-30%。在美国,出现了各种各样的“临时雇员”公司和专业的PEO(Professional Employer Organization)公司,这些公司为客户公司承担有关工资、福利、员工档案、招聘、录用、培训等管理工作并提供相关报告等,是为企业提供人事方面服务的专门机构。在我国,人力资源外包发展尚处于起步阶段。本文对人力资源外包进行分析,探求人力资源外包风险控制策略,以期对我国企业在进行人力资源外包决策时提供借鉴。
2 企业人力资源外包的优势
　　近年来,人力资源业务外包在世界范围内渐成风潮,正是基于这种管理形式它有如下优势：
　　(1) 帮助人力资源部门从繁重的重复性事务中解脱,专注于核心的战略性工作,从而提升人力资源管理的高度和核心竞争力。
　　企业经营的核心在于主营业务,因此企业可以将人力资源管理等非主营业务进行外包管理,与专业的外包管理机构建立合作关系。由于这些外包服务商拥有丰富的理论知识和实践经验,且对本行业有着深入的研究,为了与同行业的其他公司进行竞争,他们也在积极推动着这些专业活动的标准化、合理化及规范化进程,以提高客户的满意度。
　　(2)转变企业人力资源部门职能。
　　随着电子商务时代的到来,人力资源管理已经从一般性的行政管理职能转变为战略性的经营规划职能。人力资源管理需要被重新定位,人力资源管理者不再是组织经营战略的被动的执行者,而是组织经营战略的决策者。人力资源管理人员应该成为企业决策管理层的战略伙伴,帮助企业的领导计划决策和实施组织的变革。将人力资源管理的一般事务性工作外包出去有利于将人力资源管理部门从冗杂的日常行政管理职责中解脱出来,真正参与到企业管理高层的战略规划中去,实现其战略性职能。
　　(3)有利于先进专业技术的推动。
　　现代电子信息等高新科技在改善工作方式、提高工作效率方面发挥了越来越重要的作用。与此同时,人力资源的职能也发生了很大的变化,出于效率和竞争的因素考虑,越来越多的高新技术被应用于人力资源管理工作之中,而且人力资源职能的成功运作,需要不断加强技术投资力度。实施人力资源外包管理,有利于企业更好地分享先进的科技成果。
　　(4)获取专业的管理程序和服务。
　　实施人力资源管理外包以后,外包服务商不仅能够根据合约完成相应的任务,而且还会将先进的人力资源管理思想和理念引入企业,提升企业的人力资源管理水平。对于许多企业原来难以有效进行管理的人力资源活动,通过外包管理,企业可以获取更加科学、合理和规范的人力资源管理服务。
　　(5)降低成本、舒缓资金压力,克服企业很多的规模经济弱点。
　　人力资源管理也需要一定成本的投入,由于人力资源管理工作的外包,降低了两方面的成本:一是人力资源部门为企业提供有效的人力资源管理产品和服务的成本;二是由于企业有效的人力资源管理工作,整个企业的人力资源运营成本下降,企业不必投入相应的费用来维护人力资源管理体系的正常运转,因此从总体上降低了企业的经营成本。3 企业人力资源外包风险
　　从本质上说,人力资源外包既定目标之所以难以实现,源于企业人力资源外包中潜在的多重风险。具体来看。风险主要包括以下几个方面。
3.1、外包商甄选失当的风险
　　在人力资源外包中,企业和外包商之间是典型的“委托―代理”关系,双方存在着信息不对称,即企业无法完全了解外包商背景、技能水平等真实信息。这就极易导致外包商出现机会主义行为。比如:在获得外包合同之前,外包商可能向企业隐瞒或提供虚假的关于自身专业能力的信息,或承诺根本无法实现的低成本;而在外包过程中,外包商有可能通过降低服务质量等方法来降低管理成本。而就企业这一方而言,因为信息不完全,所以很可能错误地选择外包商,进而致使其难以通过人力资源外包获得优势。
3.2、企业对外包商过度依赖的风险
　　由于每个企业内部组织结构和管理方式的相同,所以需要外包商为企业提供专门化、定制化的人力资源管理服务。按照交易费用理论,这就会形成资产专用性(Asset Specificity),即对人力资源管理服务的投资仅仅是基于外包商和单个企业之间交易关系的需要。例如:外包商设计开发一套专用的软件来管理一个企业的工资福利系统。当资产专用性比较高时,企业和外包商会形成双边垄断的关系,企业和外包商之间彼此高度依赖,会导致交易费用的增加。在这种依赖关系中,企业面临较高风险:外包商提供服务失败或外包商的机会主义行为等都会对企业造成损失。比如:美国联邦能源管理委员会(FERC)在1997年将工资管理外包给Veterans Affairs(VA),到2002年,FERC为 VA支付的系统开发的费用已高达260万美金,远远超出120万美金的预期。更为不利的是,因资产专用性产生的企业对外包商的依赖会形成企业的退出壁垒(退出成本过高),使企业很难中断其与外包商的契约关系。
3.3、高额转换成本的风险
　　人力资源外包后,外包商可以更低的成本来完成人力资源管理活动,降低了企业的管理费用。但是,当原来企业内部的人力资源管理改由外包商提供时,企业内原有的人力资源管理系统会被打破。为了使外包后的管理服务和企业相契合,首先企业需要花大量的时间和外包商进行管理信息沟通,以确保外包商真正熟悉企业内部状况。此外,企业还需要对组织内部不同层面进行重新调整以便和外包商提供的管理服务相协调。可见,要最终实现外包商提供的人力资源管理服务和企业内部管理活动的无缝整合,会产生潜在的转换成本。这可能造成在外包初期,人力资源管理成本不降反升。在西方企业人力资源外包中,此种现象屡见不鲜,比如:BP-Amoco公司为了降低运营成本,1999年决定将其大部分人力资源管理服务活动外包给Exult公司(这是迄今为止合同金额最大的一次人力资源外包),结果在2001和2002年,BP-Amoco的人力资源管理成本出现了大幅上升。
3.4、信息泄露风险
　　当企业实施人力资源管理外包时,向外包商提供企业内部的信息是不可避免的。比如:将企业人力资源规划外包时,外包商需要了解企业的目标、发展战略、运营状况、组织结构、人员状况等;而将薪酬管理外包时,外包商会了解到企业的财务状况、薪酬水平、薪酬结构、所有权信息等。由于外包商和企业间仅是契约关系,所以企业的这些商业秘密可能由于外包商有意或无意透露给企业的竞争对手,进而导致竞争对手模仿或调整自己的人力资源管理策略。企业人力资源外包的职能越多,与外包商的合作关系越紧密,企业机密信息泄露的潜在风险就越大。
3.5、企业人力资源管理能力弱化的风险
　　人力资源外包对企业内部的人力资源管理活动有直接影响。首先,人力资源外包促使企业内部人力资源管理者的职责发生深刻转变――由原来直接为内部员工提供人力资源服务转变为监督和评估外部服务提供者(外包商)的绩效并维持其与企业的联系;其次,人力资源外包会削减企业内部人力资源管理者的数量,因此会引致工作机会的减少。这也意味着减少了企业内部人力资源管理者培训和职业生涯发展的机会,使其很难获得广泛的管理经验,最终可能会削弱企业内部的人力资源能力。在这种情况下,企业内部人力资源管理的角色很难实现向战略伙伴的转变。
4 企业人力资源外包风险规避策略
4.1、深化改革,培养外包市场
　　以深化国有企业改革为契机,大力培育人力资源外包市场,做大做强人力资源外包这块蛋糕,推动人力资源外包向深度专业化发展。从总的情况来看,人力资源外包市场发展还很不成熟很不完善,具体表现为企业提供人力资源外包业务的外包服务商整体素质不高,多提供一些基础性服务工作。大力发展人力资源外包,提升外包服务商素质,使其向深度专业化发展,为企业改变人员臃肿的情况作贡献。
4.2、建立风险预警管理体系
　　为了防患于未然,最大程度地减少企业的损失,企业须设立风险预警管理组织,要将风险防范机制贯穿人力资源管理外包的整个过程之中,保持对外包项目的实时监测与评估,定期或不定期地对外包商进行追踪调查,对人力资源外包的实施全过程进行有效的监督和控制。
4.3、实施控制风险策略
　　在外包实施过程中,人力资源管理部门不应该消极等待,而是要积极地参与其中,与外包商建立起双赢的合作关系,共同配合完成工作。一方面要注意人力资源外包风险的防范与控制。企业方应与外包商就相应的外包业务签订合法的书面合同,明确双方的权利义务。另一方面,要积极地关注工作进展,对工作的进展作定期检查,确保工作顺利、安全实施。对安全和保密方面或退出外包带来的风险,可以通过签订公正合法、详细完备的合约来约束双方的行为,进而防御风险。

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